連載の第１回～第４回までは、どちらかと言えば選手、アスリート側に軸があり、彼らのキャリアがどんなもので、競技経験を通じてどんな力が培われるのか？に焦点があった。第５回以降は、プロサッカー選手、アスリートを取り巻くコミュニティ、更にその先の日本社会という外部環境に焦点を移して、協会、コーチ、リーグ、日本の雇用の仕組みなどを取り上げている。前回第5回は、Jリーグ、日本、海外のスポーツ政策を俯瞰する試みをした。今回第6回は、協会、連盟などの競技団体の現状、そこに存在する特異な社会、そしてアスリートに多大な影響を持っている指導者について、アスリートのキャリアという観点で考えていく。

　話が細部に及ぶので、敢えて最初に結論を述べたいが、この第6回を通じた学びとして、アスリートには、自分達のいる特定競技の社会が、良くも悪くもいかに特殊で、故にアンテナを高く張り、常に相対的に自分の位置を確認する必要があるという認識を持つこと。そして競技団体、指導者には、アスリートのキャリアに関わる責任を今一度感じて欲しいという切な願いがある。

著者プロフィール

阿部博一（アベ・ヒロカズ）
現在地：クアラルンプール（マレーシア）
職業：アジアサッカー連盟（AFC）Head of Operations（審判部）
登場人物Ｂ

1985年生まれ、東京都出身。道都大学卒業後、V・ファーレン長崎にサッカー選手として加入し、3シーズンプレー。最終年はプロ契約を結ぶ。2010年のシーズン終了後に戦力外通告を受ける。その後、米カリフォルニア大学サンディエゴ校に進学し、国際関係学修士を取得。2014年に三菱総合研究所へ入社。スポーツ及び教育分野の調査案件に従事。2016年よりFIFA傘下で、アジアの国・地域のサッカーを統括するアジアサッカー連盟（AFC）にて勤務。英検１級、プロジェクトマネジメントの国際資格ＰＭＰ（プロジェクトマネジメント・プロフェッショナル）を保有。現在、国際コーチ連盟（ICF）の認定コーチ（ACC）プログラムを受講中。趣味は筋トレ。二児の父。
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スポーツは誰のものか？

まずは、中央競技団体(National Federation: 以下NFとする。)について考えていきたい。英語だとgoverning bodyと位置付けられる組織だが、当該競技の経営を任され、統括していく組織だ。何故わざわざ“中央”と呼ぶのかというと、各都道府県にも競技団体があり、それを統括するというピラミッド型の組織体制をとっているからだ。日本サッカーの例で考えるならば、47都道府県サッカー協会を日本サッカー協会(JFA)が束ねている。柔道、水泳、バスケットボール、卓球、スキー、スケートなど他競技でも、同様の機構があると理解欲しい。

また、グローバルレベルでも同じ機構が採用されており、度々サッカーの例になるが、サッカーで言えば国際サッカー連盟(FIFA)があり、JFAを含む211の各国、地域協会が加盟してピラミッド型の組織体をなしている。ちなみにFIFAのようにグローバルレベルでスポーツを統括する組織を一般的に、国際スポーツ連盟(International Federation: 以下IFとする。)と呼ぶ。JFAの公式ウェブサイトに掲載されている、以下の図を参照にすると理解しやすい。

IFは、一国一協会主義を採用しており、加盟国、地域は、一種目につき一つのNFしか有する事が出来ない。そしてNFが国内で当該競技を独占的に束ねると国際ルールになっている。余談になるが、この仕組みを理解すると、以前起きた、日本バスケットボール協会のガバナンス問題を理解する事が出来る。Bリーグ設立前は、日本バスケットボール協会の経営が混乱し、旧日本リーグからの流れをくむNBLと、2005年に発足したbjリーグが同時に運営されていた。これに対し国際バスケットボール連盟はガバナンスの欠如を指摘し、2014年には日本バスケットボール協会の国際資格を一時停止している。この問題を解決すべく、川淵三郎氏に白羽の矢が立ち、国内リーグがB.Leagueに統一されたのは周知の通りだ。一国一協会主義の理解を深める身近な事例だと思う。

さて、この一国一協会主義だが、よく考えると物凄い権力をNFに付与する仕組みだ。スポーツは誰のものか？という見出しの問いだが、スポーツは誰のものでもない。故に皆のものだ。つまり、誰のものでもないスポーツを独占的に経営する権利を与えられているのがNFという組織になる。そしてNFのような独占組織は経営が難しい。通常、市場経済では自由競争にさらされるが、NFは一国一協会主義なので、国内において競争相手を持ちえない。競争相手が一国一協会主義によって排除されている。なので極端に言えば、別に特段努力をしなくとも存続していくし、めちゃめちゃ努力しても報酬、成果が比例して上がるような組織でもない。そして、アスリートのキャリア施策に注力するかどうかも各NFの考え方次第だ。これらのNFのインセンティブ、ガバナンスの問題は後程深掘りするとして、ここではまず、日本のNFがどのような経営状況にあるのか現状把握をしておきたい。

中央競技団体の現状

先述の通り、日本において当該スポーツを独占的に統治する権利を与えられているのがNFという組織だ。スポーツは社会的影響が大きく、メディアにも比較的取り上げられやすいという事もあり、「NFは大企業のような組織基盤がある。」という先入観を持っている人も少なくないのではないか。この先入観を紐解くために、笹川スポーツ財団が2010年度より隔年で実施している、中央競技団体現況調査(2020年度)のデータを見ていきたい。

2020年度調査では、NFの90団体に対して実施されている。まずこれだけ多くのスポーツがあるという事実に驚くのではないか？スポーツというと、野球、サッカー、バスケットボールなど、日本におけるメジャースポーツが頭に浮かびがちだが、スケート、スノーボートのように近年人気が出ているスポーツも協会がある。また、チャンバラのように我々がすぐ思い浮かばないようなスポーツにも協会がある。スポーツの定義は学者の数だけあると言われており、その数だけ協会、連盟があると思ってよいだろう。更に言えば、これだけスポーツの種類があれば、アスリートのキャリアも競技によって千差万別であると改めて認識したい。

雇用形態、正規雇用者数

NFの組織規模を把握するために、まずは雇用形態、正規雇用者数を見ていくが、おそらく多くの人が理事、監事、評議委員などのポジションは聞きなれないのではないか。協会、連盟は多くの場合、公益法人という組織形態を取る。これは先に述べた“スポーツは皆のもの“という公共性によるものだ。

一般的な株主会社では、株主総会が最高議決機関としてあり、取締役会が職務執行に関する意思決定を行う。そして、取締役の職務執行を適切かどうかを監督するのが監査役だ。これが公益法人の場合は、株主総会＝評議会(評議委員)、取締役会＝理事会(理事)、監査役＝監事という建てつけになる。

ここで、公益法人日本オリンピック委員会(JOC)の規定を参考にもう少し掘り下げてみると、評議委員は定款により無報酬。理事、監事は常勤と非常勤があり、非常勤の場合は、職務手当てとして日当10,000円が支給される規程だ。ちなみにJOCでどんな人達が評議委員になっているのかは、以下のリンク先の情報を参照して欲しい。各NFの事務局長や理事、大学の有識者が理事、監事、評議委員になっている場合が多い。

JOC評議委員(https://www.joc.or.jp/about/councilor/)

JOC理事、監事(https://www.joc.or.jp/about/executive/)

上記の前提知識があると、各NFの組織規模に関する理解の解像度が高くなる。データを基にみていくと、まず評議員が異常に多い。ただ、これは既に述べたように無報酬で意思決定にのみ関わる人たちなので、組織規模とはほぼ無関係だ。同様に、非常勤理事の数も多いのだが、“非常勤“なので、常に業務に関わってる訳ではない。組織規模、常に動いているマンパワーを把握するのであれば、正規雇用者を見ていく必要がある。勿論、常勤理事、契約/嘱託職員、出向、派遣職員なども重要なのだが、ここでは話を単純にするために正規雇用者だけで考えてみたい。

正規雇用者の一団体あたりの平均は8.5人だが、これは大所帯の日本サッカー協会の数値に引っ張られているだけであり、この場合の適切なデータの真ん中である、中央値は4人だ。驚くべき事に０人というNFも21団体ある。多くのNFがかなり厳しいマンパワーで日々のオペレーションを強いられており、場合によってはボランティア的に無償で貢献してくれる人たちに支えられてるのが現状だ。

経営状況、中期経営、収支規模

次に、財務的な計画性、規模を把握するために経営戦略、事業収入をみていく。一般的な企業ならば、ビジョン、ミッションがあり、中期の目標が設定されており、目標達成のためのアクション、そしてアクションを取るための体力を示す財務状況などが公開されている。これはステークホルダーに対する説明責任であり、新規投資家を獲得する情報開示でもある。

少し毛並は違えど、NFにも、所属アスリート、年会費を払って登録している競技者、協賛スポンサーなどに対しての説明責任がある。それがきちんと出来ているかを確認する一つの方法として、中期経営戦略の策定や、財務状況の開示などがある。引き続き中央競技団体現況調査(2020年度)のデータをみていくと、46.6％(36団体)が策定中というのは明るいニュースとして捉える事も出来るが、30％以下(22団体)の団体しか中期経営戦略を策定していない。

次に、収入規模についてみていくと、平均値は10億100万円だが、これも日本サッカー協会の200億円近い収入に引っ張られているだけなので、より適切なデータの真ん中である中央値は3億600万円。1億円以下の競技団体が一番多い(14団体)という状況だ。支出データはここには掲載しないが、収入データとほぼシンクロしている。ちなみに全体的な収支でみると2020年度の調査では、回答があった73団体の総収入合計は731億2,000万円、総支出合計は757億4,800円であり、26億2,700万円の支出超過になっている。

先で述べたマンパワー的な組織規模(中央値4人)に、この財務的な組織規模(中央値3億600万円)を掛け合わせると、“普通のNF”は、大企業並のインフラからは程遠く、良くて中小企業、多くの場合は小規模NPOと同等というのが忖度のない現状だと考えられる。

スポーツ事業の優先順位

次に事業構造を分析しながら、NFの事業優先順位について考えていきたい。まず、様々な考え方がある事を承知で個人の意見を述べるが、する・観る・支えるスポーツが社会に広がる事で社会全体の幸福度が高まる。これを大前提として、スポーツが利益を生み出す事の意義は、そのスポーツが更に発展するための再投資が可能になるという事だろう。事業と再投資(強化・育成・普及)はスポーツ発展の両輪だ。どちらが欠けてもうまくまわっていかない。

上記の前提を踏まえて収支構造を見ていく。多くのNFでは、収支構造は図のようになっている。スポーツをした事のある人なら思い出して欲しいのだが、グラスルーツレベルでは、例えばチーム、選手、審判として登録するのに、通常は登録料を支払う。また、大会があればチームとして大会参加費を支払う。これは競技団体にとって、広く浅く資金を集めるアプローチだ。そしてこれらの収入はほぼ例外なく競技人口に比例する。一方、エリートレベル、全国規模の競技会、国際大会になればスポンサー料、入場料、放映権料収入なども見込める。これに国からの助成金などを合わせ、大会運営に係る費用、日常業務にかかる諸々の費用を差し引くと、再投資可能な資金が手元に残る。さて、読者の皆さんならば何に再投資するだろうか？「まずは、アスリートのキャリア施策に再投資します！」となるだろうか？

NF視点からいくと、一番インパクトが大きいのは、その競技の日本代表選手、チームが活躍する事だろう。それを観てインスパイアされた子供が新たにスポーツを始めるというのは、分かりやすいストーリーだ。故に、多くのNFでは、代表強化に重点的に再投資がおこなわれる。そして現代表を強化するのも大事だが、願わくば、なるべく長期に渡り強い代表を維持していきたいと考えるだろう。そうなるとトップ選手候補の育成、アカデミーなどが次の再投資先になる。その後に競技普及活動(グラスルーツ)に投資していく、というのが一般的な再投資の優先順位だと思う。

鋭い読者の中には、「する・観る・支えるスポーツが社会に広がる事で社会全体の幸福度が高まる。これが目的ならば、グラスルーツに最初に投資すべきなのでは？」と考える人もいるだろう、グラスルーツに対する投資は、長期的、且つ、金銭的なリターンが定かではないというきらいがある。日本代表の強化、または、大規模競技会に投資する方がリターンが計算出来るという資本主義ロジックだ。これは現実を踏まえているだけであり、決して責められる事ではないと思う。そして、アスリートのキャリア施策も、長期的、且つ、金銭的なリターンが定かではない投資に分類される。特に組織規模、資金力のないNFにとってはコミットする優先順位は低くなる。

アスリートにとってキャリアトランジッションは決して楽なものではない。一方で、NF視点で考えると、「やめていく選手に投資するぐらいなら、もっと代表強化、育成、グラスルーツに投資したい。」と考えるだろう。ましてやトップ選手以外のキャリアなど、考えている余裕などないはずだ。故に、第5回中編で紹介した通り、全体を統括する立場のスポーツ庁、日本オリンピック委員会(JOC)が、各NFの体力のないところをカバーするかたちで、アスリートのキャリア施策を進めている。

アスリートには、NFのこういった現状を知る事で、「自分のキャリアには、自分が責任を持たなければ」と考え、立ち上がって欲しい。競技力を伸ばすために今まで鍛錬してきたのも、周りのサポートはあったにしろ、結局、自分の力で切り拓いてきたじゃないか。キャリアに関しても同じ事だ。他人に自分の人生を任してはいけない。一方、NFの現状は決して責められる事ではないと述べたが、これはNFが経営に全力を尽くしている場合の話だ。近年スポーツ界では、「おいおい何やってんだ…」という不祥事が絶えない。もし100％やっていないなら、アスリートだけが犠牲になるのはおかしくないか？という話をしていきたい。

競争原理・ガバナンスの欠如

スポーツ庁は2019年に、スポーツ団体ガバナンスコードを策定した。これは各競技を独占的に経営する権利を与えられいるNFに「100％尽くすにはこのぐらい最低限しましょうね。そして、自分だとチェックが甘くなってしまうので、第三者がチェック出来る仕組みをつくってくださいね。」という意向のガイドラインだ。実際の文書には、以下の2点が適切なガバナンスの確保が必要な理由として明記されている。(スポーツ庁2019年：スポーツ団体ガバナンスコード<中央競技団体向け>)

  • トップレベルの選手や指導者以外にも対象スポーツ に「する」「みる」「ささえる」といった様々な形で関わる全国の愛好者都道府県協会や都道府県連盟といった地方組織、スポンサー、メディア、地域社会など多くのステークホルダー（利害関係者）が存在する。
  • 唯一の国内統括組織として 対象スポーツ の普及・振興 代表選手の選考、選手強化予算の配分、各種大会の主催、審判員等の資格制度や競技者・団体登録制度の運用等の業務を独占的に行っている。

助成金着服、不透明な代表選考基準、不祥事の隠蔽など、スポーツ団体のガバナンスに関する問題は昔からあるが、2019年になるまでガバナンスコードが出てこなかった事実ひとつとっても、スポーツ界における適切なガバナンスの導入がいかに難しいか物語っている。そして残念ながら、2022年の現在も、スポーツ団体の不祥事は枚挙にいとまがない。これらの不祥事の根源は、先に述べた「NFのような独占組織は経営が難しい。」という点に起因すると思う。ここでは、独占の何が難しいのかを経済学の競争原理の概念を借用し探求してみたい。

既にここまで何度か述べているが、各NFは一国一協会主義なので、国内における当該競技の独占的経営権が与えられている。経済学では、独占下では市場においての競争がなくなり、価格が上昇や品質が低下が起こり、消費者のメリットが奪われてる事が知られている。これがスポーツの文脈においてどういう意味なのか、少し掘り下げて考えてみる。

以下の図を基に話を進めていく。開かれた自由競争下では、競争均衡という社会利益が最大化(水色の長方形のエリア)する価格ポイントが、見えない手(laisse faire)によって導き出される。皆が一生懸命に努力して、切磋琢磨する。その中でよりよい製品やサービスが生き残っている状態だ。つまりスポーツの価値を社会が最大限享受出来ている状態(水色の長方形の面積)になる。これを踏まえた上で、以下の2つの独占シナリオを考えてみたい。

①強欲・傲慢な独占者

独占均衡①は、よりよいスポーツをアクセシブルにより多くの人に届ける努力が損なわれるケースだ。当然、社会がスポーツから受け取るべき利益も損なわれる(DWL①)。直感的には、水色枠の長方形と赤色枠の長方形では、赤色枠の方が面積が小さい。社会が被る不利益は、日本代表戦のチケット料金、協会・連盟の登録料などが“お値段以上に高い”といった金銭的なものだけではなく、歪んだ代表選考なども考えられる。例えば、競争を勝ち抜いてフェアな選考で選出された選手ではなく、強化部長のお気に入り選手が選出されるケースでは、選出されなかった選手の機会損失もそうだが、より高いパフォーマンスを見る事が出来ない社会損失もあるだろう。

②慈善な独占者

独占均衡②は、協会・連盟などのスポーツを経営する側がキャパシティを超えて機会を提供するケースだ。独占均衡②の場合も社会がスポーツから受け取るべき利益は損なわれる(DWL②)。①と同様に、直感的理解として、水色枠の長方形と赤色枠の長方形では、赤色枠の方が面積が小さい。実は、経済学の独占では、このケースを考えるのは珍しい。何故なら、生産者、サービス提供者が利益を最大化するためには、競争均衡ではなく独占均衡①に価格を吊り上げるのが合理的な挙動だからだ。

しかしながら、スポーツの場合は独占均衡②も考える必要がある。その理由を述べていきたい。独占均衡②では、協会・連盟のマンパワー足りないけど、“24時間働けます！”、“何でもやります！”という精神の下に職員が馬馬車のように働かされる、ボランティアで参加しているのに、職員以上の仕事をこなしているなど、主にスポーツを提供する側に損失がある。これらの情熱の搾取は結果的にマイナスの影響がある。例えば、稼げない業界とレーベルされる事で優秀な人材が集まらない、または、「普段あれだけやっているのだから…。」という理由で関係者の助成金の着服などの原因になるかもしれない。

では、制度上、独占者である事を運命づけられたNFはどのように経営されるべきなのか？強欲・傲慢な独占者、慈善な独占者にならないためには、まるで競争相手がいるかのように、自分達がやっている経営は正しいか？競争力があるか？常に自問自答して自律する姿勢、強いて言えば賢明な独占者を目指すべきだろう。そして、ご察しの通り、これは物凄く難易度が高い。NFのような独占組織の経営が難しい理由はここにある。しかし、NFが賢明な独占者を追い求める姿勢を失えば、社会がスポーツから享受すべき利益は損なわれる。つまり競技の発展は遅れ、ましてやアスリートのキャリア施策などは真っ先に忘れ去られるだろう。

賢明な独占者でいるための最低限のチェックリストが、2019年に制定されたスポーツ団体ガバナンスコードだ。しかし、運用状況はなかなか厳しそうだ。2022年3月に笹川スポーツ財団が公表したスポーツ団体のガバナンス遵守状況では、審査項目及び審査基準を満たすための形式的な対応にとどまっている状況、特に意思決定者となる役員や評議委員の多様性の欠如、通報制度における外部性の確保などが課題として指摘されている。これは、スポーツ界に散見される内に籠った特異なコミュニティを象徴するようだ。最後にこの話をして、第6回前編をまとめたい。

スポーツキングダムという特異な社会

これは頻繁に指摘される事だが、スポーツ界は村社会だと言われる。個人レベルの経験則になるが、スポーツの現場でプレーしていて、働いていて、「狭いコミュニティ、それも縦に序列があるコミュニティだな。」と感じることは多々あったし、今でもその感覚はある。それは、専門家や指導者の顔ぶれが長年変わらない。普段現場では見かけないが、委員会、スタジアムのVIPルームでは毎回見かける偉い人達がいる。そんなちょっとした体験の積み重ねから出てくる所感なのかもしれない。スポーツ村を紐解くために、2014年にベルギー出身のフレデリック・ラルー氏（Frederic Laloux）が提唱したティール組織を引き合いに出して考えていきたい。

ラルー氏提唱の5つの組織モデルでは、組織の進化過程を色で区別して特徴を定義している。日本の組織でデフォルトとされるのはオレンジだろう。ビジョン、ミッションを掲げ、目標を掲げ、それに対して各自にKPIが与え数値管理される。組織体系は縦の序列であり、個々の主体性よりも、組織ロジック、KPIの達成などが優先される。これが更に進化するグリーンやティールは、組織体系が縦の序列ではなく横の繋がりになり、意思決定もマネジメントに権限が付与されるのではなく、各自に権限があるような組織だ。多様性、自律性などもグリーン、ティールの特徴だ。

既に述べたように、日本社会においてはオレンジが一般的な組織モデルだ。そして2019年に発表されたスポーツ団体ガバナンスコードも、組織運営に関する中長期基本計画や、組織体系や規程の策定に関する項目が多く、オレンジの組織を目標としていると言える。これは暗に多くのNF、スポーツ団体は、ワンマン経営、トップダウン体質のレッド、または、アンバーに留まっているという事だろう。

これはNFに限らずだが、NF、スポーツ団体では権力者のワンマン経営という組織が少なからずある。この理由として、競技実績、資金調達の貢献度でカリスマが生まれやすい環境がスポーツ界にはある。過去の競技実績は、問答無用の絶対的権威になるし、また、競技団体の組織体制が脆弱なので資金力のある経営者がスポンサー、理事として参画した場合もカリスマが生まれる。カリスマによる組織の支配は、往々にして特異なスポーツキングダムを創り出してしまう。贔屓の選手、指導者、理事が選考され、それが固められ強化されて、その組織文化は現場まで沁み出していく。これはスポーツ団体ガバナンスコード制定時のスポーツ庁と各NFの攻防からも伺える。理事の在任期間、再選回数などは、ガバナンスコード策定中にもっとも議論された項目だ。最終的には以下のように設定された。

  • 外部理事の目標割合（25%以上）
  • 理事の就任時の年齢に制限を設けているか。
  • 理事が原則として10年を超えて在任することがないよう再任回数の上限を設けているか。

では、スポーツキングダムは、アスリートのキャリアにどんな弊害をもたらすのか？アスリートの中には、「自分はスポーツしかやってこなかったので…」と口にする人が多い。この後に続く文章は、「社会の事はわかりません。」という内容だと思う。その理由の一端は、特異なスポーツキングダムという社会で育ったという自覚ではないか。企業文化があるように、各競技にもそれぞれの文化がある。そしてアスリートは、自分の育った競技文化が、外の社会と異なる、場合によっては遅れている、と何となく感じ取っているのだろう。５つの組織モデルで考えても、世界的にはティールまで組織概念が進んでるのに、オレンジまでも到達出来ていないNF、スポーツ団体が大半だと考えると、遅れてると感じてしまうのも無理はない。

願わくば、各NF、スポーツ団体がアスリートの人間的成長に最適な環境を創り出していって欲しい。だが、それにはまだ時間がかかるだろう。ならばアスリート側が出来る事は、競技の枠を超えて色んな社会に触れておく事だろう。そうする事で相対的に自分のいる環境を考えることが出来るようになり、スポーツキングダムで学べる長短所、社会で最低限身に付けておかなければならないスキルなど、自ずと見えてくるはずだ。

第6回前編まとめ

今回はアスリートを取り巻く社会の一つとしてNFを取り上げた。多くのNFが小規模NPOと同じような組織規模での運営を余儀なくされている現状、そして、それを鑑みた時、アスリートのキャリア施策がどのような位置づけになるのか考察した。また、独占における組織経営がいかに難しいかにも触れ、NF、スポーツ団体が、ワンマン経営的で閉鎖的な組織文化を持つスポーツキングダムを構築しがちであり、故にガバナンスが重要である事にも触れた。ワンマン経営的で閉鎖的な組織文化は、何もスポーツ界だけではなく、競争原理が働かず、公益的な観点から保護されており、社会の注目が低くガバナンスが効きにくい業種、職種ならば、どこにでも起こる可能性はあるだろう。

　スポーツ界も90年代から始まった急速なプロ化により、まず選手、コーチ、審判などピッチ上の役者がプロになった。「次は経営者がプロになるべき！」とここ10年近く言われている。今は過渡期なのかもしれない。しかし、例え経営者がプロになっても、アスリートのキャリア環境が急速に改善する保証はない。ならば厳しい事を言うようだが、立ち上がるべきはアスリート側であるべきだ。前向きな姿勢で周りを啓蒙していければ、NF、スポーツ団体の経営者、そして社会のアスリートのキャリアに対する認知度が高まり、結果的に何らかのムーブメントを引き出す事が出来るのではないか。第6回後編では、指導者とアスリートのキャリア施策に関して取り上げて、話を更に進めていく。

第6回の参考記事・データ

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【サッカー選手のキャリアを通じて考えるアスリートのセカンドキャリアの核心】第6回：日本のスポーツはワンマン経営のスポーツキングダム？アスリートのキャリアと競技団体、部活動、指導者の影響力（前編）、いかがでしたか？
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